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Menschen auf seine Seite bringen: Aufbau von nachhaltigem Vertrauen

von Urs Mantel

Menschen auf seine Seite bringen zu können, ist eine wichtige Fähigkeit von Leadern. Das einzige Mittel dazu, ist andere überzeugen und inspirieren zu können. Mit reiner (manipulativer) Machtausübung wird das nicht gelingen. Man kann nur dann führen, wenn jemand sich freiwillig entscheidet, dem Leader zu folgen.

Menschen beschliessen zu folgen und mitzugehen, wenn sie vertrauen. Vertrauen schaffen ist der Zauberbegriff. Vier Verhaltensweisen generieren nachhaltiges Vertrauen.

Konstanz

Was immer einem Leader an Überraschungen begegnen werden: Für sein Team kreiert er keine Überraschungen. Der Leader ist konstant, stetig und fährt seinen Kurs.

Kongruenz

Leader gehen ihren Weg. Bei einem wirklichen Leader gibt es keine Differenzen zwischen der Theorie, die sie vertreten und dem täglichen Verhalten im Leben.

Zuverlässigkeit

Leader sind an Deck, wenn es darauf ankommt. Sie sind bereit, ihr Team zu unterstützen, wenn es wichtig ist.

Integrität

Leader respektieren ihre gemachten Commitments und Versprechen.

 

Mit diesen vier Punkten kann man Menschen das Vertrauen geben, damit sie an der Seite bleiben.

 

Quelle: Warren Bennis: On becoming a leader

Der Fisch beginnt am Kopf zu stinken – das gilt auch für Unternehmenskrisen

In den letzten 15 Jahren begleitete ich viele Unternehmen in schwierigen finanziellen Situationen. Verluste, Liquiditätsprobleme, Restrukturierungen, Entlassungen, Turnarounds, Betriebsschliessungen und Notverkäufe heissen die Stichworte dazu.

Ausnahmslos allen Fällen ist gemeinsam, dass es trotz teilweise widriger Umstände wie z.B. Konjunktureinbrüche in den jeweiligen Branchen, Mitbewerber gab, die viel besser dastanden oder gar erfolgreich waren. Die Diagnose ist eine einfache: In allen Fällen (allen!) kamen die Probleme von der Unternehmensspitze (Aktionariat, Verwaltungsrat, Geschäftsführung). Und natürlich kann die Lösung auch nur von dort kommen. Denn kommt es nicht zu den notwendigen Veränderungen an der Unternehmensspitze, verwest das Unternehmen und wird schliesslich in irgendeiner Form aufgelöst.

Gute und anscheinend stichhaltige Gründe für eine missliche Unternehmenssituation gibt es immer: Die Konjunktur, die bösen Mitbewerber, die schlechten Verkäufer, die bösen Banken, die schwierigen Kunden etc.

Aber der Fisch beginnt am Kopf zu stinken. Dies verlangt vor allem Selbstreflektion an der Unternehmensspitze, damit Veränderungen eingeleitet werden können. Und gerade da hapert es in vielen Fällen.

Urs Mantel

Der Verwaltungsrat bei Unternehmenskrisen

Das Thema ist natürlich nicht neu und es gibt reichlich Literatur dazu. Häufig von Juristen oder grossen Treuhand- und Beratungsgesellschaften geschrieben. Meist wird auf die gesetzlichen Aufgaben hingewiesen, die man kennen und nicht versäumen darf. Wir setzen voraus, dass diese bekannt sind.

Aus meiner Erfahrung möchte ich einige gewichtige Aspekte herausarbeiten. Die nachstehend gemachten Aussagen müssen je nach Situation angepasst werden (z.B. ich bin schon im Verwaltungsrat oder ich stosse allenfalls dazu, ich bin Berater oder finanzierende Bank etc.).

Die Menschen in der Spitzenorganisation

Nehmen Sie – allenfalls mit dem gesamten Verwaltungsrat – eine schonungslose Analyse der Spitzenorganisation (bestehend aus Verwaltungsrat, Management und Hauptaktionären) vor. Eine Krise entsteht nicht einfach so, die Spitzenorganisation ist Teil des Problems (siehe separater Blog „Der Fisch beginnt am Kopf zu stinken“).

Beurteilen Sie, ob die bestehende Konstellation fähig sein wird, die Firma aus der Krise herauszuführen oder welche Veränderungen gegebenenfalls notwendig sind. Beurteilen Sie, ob diese Veränderungen überhaupt umgesetzt werden können oder was für Voraussetzungen gegebenenfalls hierzu geschaffen werden müssten.

Ziehen Sie die notwendigen Schlussfolgerungen, was Ihre Rolle betrifft.

Die Informationslage über das Unternehmen

Erarbeiten Sie sich vom Management unabhängige Informationen über das Unternehmen selber, über deren Märkte und dessen Wettbewerb.

Ohne ein gut funktionierendes Reporting geht nichts. Einerseits sind laufend (z.B. monatlich) die wichtigsten Daten über die Unternehmensentwicklung zeitnah zur Verfügung zu stellen. Andererseits müssen periodisch (in der Regel quartalsweise) aussagefähige Abschlüsse der Finanzbuchhaltung längstens innert Monatsfrist nach Periodenende auf dem Tisch liegen. Haben wir auch ein Liquiditätsproblem (was meist der Fall ist), so bedarf es zusätzlich einer laufend zu aktualisierenden Liquiditätsplanung. All das sollte eigentlich Standard sein: Die Erfahrung zeigt, dass das nicht immer so ist.

K.o.-Situation für den Verwaltungsrat

Prüfen Sie, ob die Sozialversicherungen  sowie allenfalls die Verrechnungssteuern bezahlt sind (Schweizer Verhältnisse). Sie haften dafür persönlich. Die AHV wird den kollektiv haftenden Verwaltungsräten die Forderung umgehend zugehen lassen.

Prüfen Sie periodisch, ob eine Überschuldungssituation vorliegt. Die Informationen erhalten Sie aus dem oben genannten Reporting. Diesbezügliche Versäumnisse lösen ebenfalls die Haftung des Verwaltungsrates aus. Zögern Sie allenfalls nicht, einen Zwischenabschluss revidieren zu lassen.

Sind Sie noch nicht Verwaltungsrat und einer der oben formulierten Tatbestände trifft zu, so lassen Sie die Finger davon und werden Sie allenfalls in der Beraterrolle tätig. Vermeiden Sie aber in dieser Rolle, dass Sie faktisch zu einem Organ werden.

Wege aus der Krise

Gehen Sie von der Erfahrung aus, dass das Management das Ausmass der Krise unterschätzt und dass es mehr braucht, um sich aus der Krise herauszuarbeiten, als erwartet wird.

Verwaltungsrat und Management müssen ein schlüssiges Konzept vorliegen haben, wie sie das Unternehmen aus der Krise befreien wollen.

Die ganze Spitzenorganisation muss am gleichen Strick ziehen, sonst kommt es nicht gut.

Lassen Sie Milestones rapportieren. Vergessen Sie nicht, eine sehr gute Kommunikation zu den Stakeholdern zu pflegen.

Diese Ausführungen sind ein grober Rahmen und fallweise den Verhältnissen anzupassen. Bei grossen Publikumsgesellschaften sind die Haftungsrisiken des Verwaltungsrates und des Managements wesentlich grösser. Das Swissairdebakel lässt grüssen. Hier sei an den berühmten Brief von Professor Peter Böckli an Moritz Suter erinnert. Suter hatte 2001 den Swissair-CEO-Posten in der Krise übernommen. Böckli wies Suter auf die grossen Risiken hin, und dies war wohl der Hauptgrund, dass Suter nach 44 Tagen wieder zurücktrat. Mario Corti löffelte dann die von Böckli angekündigte Suppe aus.

Urs Mantel

Darum gibt es diesen Blog

Ein Blog zu Leadership und Management? Bringt es das? Da gibt es doch schon die Gurus Peter Drucker und Fredmund Malik!

Schon möglich, aber jeder hat seinen Erfahrungsbereich und meiner ist KMU-basiert. Ich schreibe aus meiner langjährigen Erfahrung als CEO, Verwaltungsrat, Berater und Coach in der Betriebsgrösse eines KMU.

Wenn Sie mehr zu meiner Person wissen möchten, gehen Sie meine Homepage http://www.umcag.ch/ durch.

Aus meiner langjährigen Zusammenarbeit mit KMU hat sich ein grosses Wissen über Leadership und Management angesammelt und über diesen Blog möchte ich diese Erkenntnisse weitergeben.

Ich betrachte mich als Generalist – und dies soll auch in diesem Blog zum Ausdruck kommen. So werde ich mich über ein breites Themenspektrum äussern und zu gewissen Themen auch konkrete Vorgehenskonzepte vorlegen. Vor allem aber will ich die Manager und Unternehmer anregen. Anregen, über sich und ihre Situation reflexiv nachzudenken und Veränderungen bei sich persönlich und bei ihren Unternehmen und Partnern einzuleiten. Dazu werde ich auch ab und zu aktuelle Vorgänge aus der Unternehmeswelt kommentieren.

Viel Spass!

Urs Mantel