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Generische Ziele für Geschäftsführer

Qualitative Ziele messbar formuliert

von Urs Mantel

In diesem Beitrag wird anhand der Geschäftsführerrolle eine konkrete Anwendung gezeigt, die wie man qualitative, generische Ziele mit Hilfe einer zweidimensionalen Zieltabelle messbar formulieren kann.[1]

Generisch sind Ziele dann, wenn sie so formuliert werden, dass sie für viele Geschäftsführer gelten. Das bedingt, dass man sich auf das Wesentliche konzentriert (siehe Einflussfaktoren im Beispiel) und eine vernünftige Abstraktion bei der Formulierung der Zielzustände wählt, die allgemeingültig sind. Nehmen wir aus dem Beispiel den Einflussfaktor Strategie. Jede Firma hat eine andere Strategie. Strategien sind branchen- und firmenspezifisch. Die Texte zu diesem Einflussfaktor beschränken sich deshalb auf:

  • Strategie vorhanden ja/nein
  • Strategie im Ansatz vorhanden oder gut und professionell ausformuliert
  • Umsetzung von mangelhaft bis kraftvoll

Somit sind die gewählten Beurteilungskriterien nicht direkt vom Inhalt abhängig, können aber auf jeden Inhalt angewendet werden.

Das nachstehende Beispiel ist nach diesen Kriterien erarbeitet worden. Es kann problemlos auf andere (KMU-) Firmen übertragen werden. Noch einfacher ist die Multiplikation für Führungspositionen zu erreichen, wenn es in einer Firma mehrere identische gibt. Zum Bespiel hat eine Baufirma mehrere Bauführer. Somit kann die genau gleiche Zieltabelle für alle Bauführer verwendet werden. Hat ein Bauführer noch Zusatzaufgaben (Lehrlingsausbildung, Qualitätssicherung etc.), so sind diese Zielzustände auf einem separaten Zusatzblatt geführt.

Generische Zieltabelle für Geschäftsführer in KMU Betrieben

 

Periodische Beurteilung

  1. Jährlich oder halbjährlich erfolgt eine gemeinsame Beurteilung der erreichten Zustände (im Beispiel rot eingetragen). Hier führt dies zu einer Zielerreichung von insgesamt 39% des Potenzials (alle Einflussfaktoren sind zu 100% erreicht). In der zweitletzten Spalte kann man evtl. Näheres zur Umschreibung des Ist-Zustandes eintragen.
  2. Gemeinsame Erarbeitung (Vorgesetzter mit seinem Geschäftsführer) der Ziele für die nächste Periode (hier blau eingetragen) im Sinne einer win-win-Zielvereinbarung gemäss Ziffer 6 meines Blogbeitrages „Rolle und Bedeutung von Zielen in der Führung“.
    Auch hier gilt: Ziele müssen erreichbar sein, Mut zur Lücke, Prioritäten setzen (im Beispiel werden nur bei 5 von 11 Einflussfaktoren höhere Zustände avisiert).
  3. Massnahmen erarbeiten: Schliesslich sind die Massnahmen zu formulieren, damit der höhere Zustand erreicht werden kann. Die notwendigen Ressourcen sind zur Verfügung zu stellen bzw. zu bewilligen.

 

Nutzen dieser Zieltabellen

In einem Unternehmen gibt es somit je Führungsrolle eine einheitliche Beurteilung, und zwar immer:

  • Zu 100% zielfokussiert;
  • Unabhängig vom aktuellen Positionsinhaber;
  • Einheitlich, sofern die Führungsrolle mehrmals vorkommt;
  • Sofern die Einflussfaktoren richtig gewählt und die Zielzustände entsprechen ausformuliert sind, wird der Stelleninhaber an den für die Aufgabe und das Geschäft relevanten Parametern gemessen;
  • Gute Ergänzung zu klassischen Qualifikationsunterlagen;
  • Das Entwickeln von Führungskräften über mehrere Perioden ist integriert und erfolgt zielfokussiert.


Qualitative Ziele

Natürlich kann man auch qualitative Ziele als zusätzliche Einflussfaktoren einführen. In Frage kommen für einen Geschäftsführer zum Bespiel:

  • Umsatzziele
  • EBIT-Ziele
  • ….
  • ….

 

Praxis

Es gibt verschiedene Firmen, die diese Zieltabellen führungsrollenbezogen in der Praxis anwenden.

 

[1] Die Ziel-Tabelle habe ich bei der Firma Communic GmbH in Augsburg vor Jahren kennengelernt.

Wirksame Führung von Direktunterstellten

von Urs Mantel

Das sind die konkreten Führungsaufgaben des Chefs auf jeder Führungsstufe !

  1. Zweiweg-Teamarbeit: Austausch mit den Geführten (einzeln oder zusammen): Periodische       Meetings Diskussion von Kontext, Plänen, Problemen und Absichten
  2. Periodisch den Firmen-/Abteilungs-Kontext kommunizieren: Regelmässiges Updaten über den Background und den Rahmen, in dem die Arbeiten ausgeführt werden müssen. Sinn vermitteln.
  3. Planen: Alternative Wege für den Umgang mit Problemen, damit sicherzustellen, dass die Geführten verstehen, worum es geht und ihre Inputs geben können
  4. Konkrete Ziele setzen: formulieren und vereinbaren und überwachen von wirksamen Zielen
  5. Aufgaben zuweisen: Aufgaben zuweisen, Termine und Qualitätsstandard vereinbaren, Erledigung überwachen und gegebenenfalls einfordern
  6. Laufend die persönliche Effektivität der Geführten überwachen und dem Geführten Feedback geben
  7. Periodische Leistungsbeurteilung vornehmen (jährlich oder halbjährlich)
  8. Coaching und Unterstützung: Die einzelnen Geführten lernen, die bestehenden Aufgaben sehr gut zu bewältigen und weitere Prozesse in der Unternehmung zu verstehen, mit ihnen umzugehen und persönliche Fortschritte zu machen
  9. Selektion und Evaluation von neuen Mitarbeitern und deren saubere Einführung
  10. Nicht genügend leistungsfähige Mitarbeiter identifizieren und ersetzen
  11. Kontinuierliche Verbesserung mit dem PDCA-Cycle antreiben

 

Beim Thema Führung ist immer im Bewusstsein halten:

  • Motivation entsteht aus dem Prozess von persönlichem Wachstum. Wenn immer möglich die positiven psychologischen Motivationsfaktoren anwenden.
  • Führung existiert nur in dem Umfang, in welchem die Menschen zu folgen beschliessen. Führung heisst die Richtung angeben, als Erster zu gehen, den Weg zu weisen. Führung heisst zunächst Vertrauen aufbauen. Der Führende geht in den Vertrauensvorschuss.
  • Rückdelegation unterbinden.

 

Viele „Chefs“ nehmen diese Aufgaben wirksamer Führung nur ungenügend war, sind auf der Flucht vor Ihrer Hauptaufgabe und stürzen sich auf „Sonderaufgaben“ und Projekte oder erledigen Arbeiten, für welche die Unterstellten zuständig wären. Damit verhindern Sie gleichzeitig deren Weiterentwicklung.

Leadership für Wirtschaft und Politik

von Urs Mantel

Vor einiger Zeit haben wir in einem Video den Unterschied zwischen Leadership und Management aufgezeigt. Heute möchten wir der schwierigen Frage nachgehen, was denn für persönliche Eigenschaften respektive Fähigkeiten zu Leadership führen könnten. Das nachstehende Video zeigt eine Einführung dazu.

 

Damit Leadership zu Spitzenleistungen für Organisationen führen kann, braucht es weitere Elemente:

Leadership + Fachwissen + formale Autorität = Spitzenleistungen für Organisationen.

Wenn Sie nach dieser Übersicht das Thema Leadership weiter vertiefen möchten, dann öffnen und lesen Sie die  nachstehende Datei.

Leadership_Wirtschaft_Politik_2013

 

Der Verwaltungsrat bei Unternehmenskrisen

Das Thema ist natürlich nicht neu und es gibt reichlich Literatur dazu. Häufig von Juristen oder grossen Treuhand- und Beratungsgesellschaften geschrieben. Meist wird auf die gesetzlichen Aufgaben hingewiesen, die man kennen und nicht versäumen darf. Wir setzen voraus, dass diese bekannt sind.

Aus meiner Erfahrung möchte ich einige gewichtige Aspekte herausarbeiten. Die nachstehend gemachten Aussagen müssen je nach Situation angepasst werden (z.B. ich bin schon im Verwaltungsrat oder ich stosse allenfalls dazu, ich bin Berater oder finanzierende Bank etc.).

Die Menschen in der Spitzenorganisation

Nehmen Sie – allenfalls mit dem gesamten Verwaltungsrat – eine schonungslose Analyse der Spitzenorganisation (bestehend aus Verwaltungsrat, Management und Hauptaktionären) vor. Eine Krise entsteht nicht einfach so, die Spitzenorganisation ist Teil des Problems (siehe separater Blog „Der Fisch beginnt am Kopf zu stinken“).

Beurteilen Sie, ob die bestehende Konstellation fähig sein wird, die Firma aus der Krise herauszuführen oder welche Veränderungen gegebenenfalls notwendig sind. Beurteilen Sie, ob diese Veränderungen überhaupt umgesetzt werden können oder was für Voraussetzungen gegebenenfalls hierzu geschaffen werden müssten.

Ziehen Sie die notwendigen Schlussfolgerungen, was Ihre Rolle betrifft.

Die Informationslage über das Unternehmen

Erarbeiten Sie sich vom Management unabhängige Informationen über das Unternehmen selber, über deren Märkte und dessen Wettbewerb.

Ohne ein gut funktionierendes Reporting geht nichts. Einerseits sind laufend (z.B. monatlich) die wichtigsten Daten über die Unternehmensentwicklung zeitnah zur Verfügung zu stellen. Andererseits müssen periodisch (in der Regel quartalsweise) aussagefähige Abschlüsse der Finanzbuchhaltung längstens innert Monatsfrist nach Periodenende auf dem Tisch liegen. Haben wir auch ein Liquiditätsproblem (was meist der Fall ist), so bedarf es zusätzlich einer laufend zu aktualisierenden Liquiditätsplanung. All das sollte eigentlich Standard sein: Die Erfahrung zeigt, dass das nicht immer so ist.

K.o.-Situation für den Verwaltungsrat

Prüfen Sie, ob die Sozialversicherungen  sowie allenfalls die Verrechnungssteuern bezahlt sind (Schweizer Verhältnisse). Sie haften dafür persönlich. Die AHV wird den kollektiv haftenden Verwaltungsräten die Forderung umgehend zugehen lassen.

Prüfen Sie periodisch, ob eine Überschuldungssituation vorliegt. Die Informationen erhalten Sie aus dem oben genannten Reporting. Diesbezügliche Versäumnisse lösen ebenfalls die Haftung des Verwaltungsrates aus. Zögern Sie allenfalls nicht, einen Zwischenabschluss revidieren zu lassen.

Sind Sie noch nicht Verwaltungsrat und einer der oben formulierten Tatbestände trifft zu, so lassen Sie die Finger davon und werden Sie allenfalls in der Beraterrolle tätig. Vermeiden Sie aber in dieser Rolle, dass Sie faktisch zu einem Organ werden.

Wege aus der Krise

Gehen Sie von der Erfahrung aus, dass das Management das Ausmass der Krise unterschätzt und dass es mehr braucht, um sich aus der Krise herauszuarbeiten, als erwartet wird.

Verwaltungsrat und Management müssen ein schlüssiges Konzept vorliegen haben, wie sie das Unternehmen aus der Krise befreien wollen.

Die ganze Spitzenorganisation muss am gleichen Strick ziehen, sonst kommt es nicht gut.

Lassen Sie Milestones rapportieren. Vergessen Sie nicht, eine sehr gute Kommunikation zu den Stakeholdern zu pflegen.

Diese Ausführungen sind ein grober Rahmen und fallweise den Verhältnissen anzupassen. Bei grossen Publikumsgesellschaften sind die Haftungsrisiken des Verwaltungsrates und des Managements wesentlich grösser. Das Swissairdebakel lässt grüssen. Hier sei an den berühmten Brief von Professor Peter Böckli an Moritz Suter erinnert. Suter hatte 2001 den Swissair-CEO-Posten in der Krise übernommen. Böckli wies Suter auf die grossen Risiken hin, und dies war wohl der Hauptgrund, dass Suter nach 44 Tagen wieder zurücktrat. Mario Corti löffelte dann die von Böckli angekündigte Suppe aus.

Urs Mantel

Leadership versus Management: Der Unterschied

von Urs Mantel

Das untenstehende Video erläutert Ihnen pragmatisch, was der wesentliche Unterschied zwischen Leadership und Management ist.

Darum gibt es diesen Blog

Ein Blog zu Leadership und Management? Bringt es das? Da gibt es doch schon die Gurus Peter Drucker und Fredmund Malik!

Schon möglich, aber jeder hat seinen Erfahrungsbereich und meiner ist KMU-basiert. Ich schreibe aus meiner langjährigen Erfahrung als CEO, Verwaltungsrat, Berater und Coach in der Betriebsgrösse eines KMU.

Wenn Sie mehr zu meiner Person wissen möchten, gehen Sie meine Homepage http://www.umcag.ch/ durch.

Aus meiner langjährigen Zusammenarbeit mit KMU hat sich ein grosses Wissen über Leadership und Management angesammelt und über diesen Blog möchte ich diese Erkenntnisse weitergeben.

Ich betrachte mich als Generalist – und dies soll auch in diesem Blog zum Ausdruck kommen. So werde ich mich über ein breites Themenspektrum äussern und zu gewissen Themen auch konkrete Vorgehenskonzepte vorlegen. Vor allem aber will ich die Manager und Unternehmer anregen. Anregen, über sich und ihre Situation reflexiv nachzudenken und Veränderungen bei sich persönlich und bei ihren Unternehmen und Partnern einzuleiten. Dazu werde ich auch ab und zu aktuelle Vorgänge aus der Unternehmeswelt kommentieren.

Viel Spass!

Urs Mantel