Generische Ziele für Geschäftsführer

Qualitative Ziele messbar formuliert

von Urs Mantel

In diesem Beitrag wird anhand der Geschäftsführerrolle eine konkrete Anwendung gezeigt, die wie man qualitative, generische Ziele mit Hilfe einer zweidimensionalen Zieltabelle messbar formulieren kann.[1]

Generisch sind Ziele dann, wenn sie so formuliert werden, dass sie für viele Geschäftsführer gelten. Das bedingt, dass man sich auf das Wesentliche konzentriert (siehe Einflussfaktoren im Beispiel) und eine vernünftige Abstraktion bei der Formulierung der Zielzustände wählt, die allgemeingültig sind. Nehmen wir aus dem Beispiel den Einflussfaktor Strategie. Jede Firma hat eine andere Strategie. Strategien sind branchen- und firmenspezifisch. Die Texte zu diesem Einflussfaktor beschränken sich deshalb auf:

  • Strategie vorhanden ja/nein
  • Strategie im Ansatz vorhanden oder gut und professionell ausformuliert
  • Umsetzung von mangelhaft bis kraftvoll

Somit sind die gewählten Beurteilungskriterien nicht direkt vom Inhalt abhängig, können aber auf jeden Inhalt angewendet werden.

Das nachstehende Beispiel ist nach diesen Kriterien erarbeitet worden. Es kann problemlos auf andere (KMU-) Firmen übertragen werden. Noch einfacher ist die Multiplikation für Führungspositionen zu erreichen, wenn es in einer Firma mehrere identische gibt. Zum Bespiel hat eine Baufirma mehrere Bauführer. Somit kann die genau gleiche Zieltabelle für alle Bauführer verwendet werden. Hat ein Bauführer noch Zusatzaufgaben (Lehrlingsausbildung, Qualitätssicherung etc.), so sind diese Zielzustände auf einem separaten Zusatzblatt geführt.

Generische Zieltabelle für Geschäftsführer in KMU Betrieben

 

Periodische Beurteilung

  1. Jährlich oder halbjährlich erfolgt eine gemeinsame Beurteilung der erreichten Zustände (im Beispiel rot eingetragen). Hier führt dies zu einer Zielerreichung von insgesamt 39% des Potenzials (alle Einflussfaktoren sind zu 100% erreicht). In der zweitletzten Spalte kann man evtl. Näheres zur Umschreibung des Ist-Zustandes eintragen.
  2. Gemeinsame Erarbeitung (Vorgesetzter mit seinem Geschäftsführer) der Ziele für die nächste Periode (hier blau eingetragen) im Sinne einer win-win-Zielvereinbarung gemäss Ziffer 6 meines Blogbeitrages „Rolle und Bedeutung von Zielen in der Führung“.
    Auch hier gilt: Ziele müssen erreichbar sein, Mut zur Lücke, Prioritäten setzen (im Beispiel werden nur bei 5 von 11 Einflussfaktoren höhere Zustände avisiert).
  3. Massnahmen erarbeiten: Schliesslich sind die Massnahmen zu formulieren, damit der höhere Zustand erreicht werden kann. Die notwendigen Ressourcen sind zur Verfügung zu stellen bzw. zu bewilligen.

 

Nutzen dieser Zieltabellen

In einem Unternehmen gibt es somit je Führungsrolle eine einheitliche Beurteilung, und zwar immer:

  • Zu 100% zielfokussiert;
  • Unabhängig vom aktuellen Positionsinhaber;
  • Einheitlich, sofern die Führungsrolle mehrmals vorkommt;
  • Sofern die Einflussfaktoren richtig gewählt und die Zielzustände entsprechen ausformuliert sind, wird der Stelleninhaber an den für die Aufgabe und das Geschäft relevanten Parametern gemessen;
  • Gute Ergänzung zu klassischen Qualifikationsunterlagen;
  • Das Entwickeln von Führungskräften über mehrere Perioden ist integriert und erfolgt zielfokussiert.


Qualitative Ziele

Natürlich kann man auch qualitative Ziele als zusätzliche Einflussfaktoren einführen. In Frage kommen für einen Geschäftsführer zum Bespiel:

  • Umsatzziele
  • EBIT-Ziele
  • ….
  • ….

 

Praxis

Es gibt verschiedene Firmen, die diese Zieltabellen führungsrollenbezogen in der Praxis anwenden.

 

[1] Die Ziel-Tabelle habe ich bei der Firma Communic GmbH in Augsburg vor Jahren kennengelernt.

Das Budget ist eine Verpflichtung!

von Urs Mantel

Jeder Manager, Geschäftsführer oder Verwaltungsrat hat so seine Erfahrungen mit Budgets gemacht. Meine Erkenntnisse daraus sind nachstehend zusammengefasst.

1.    Das Budget als Spiegel von gelebten Werten in einem Unternehmen

Sind in einem Unternehmen zum Beispiel Werte wie Vorsicht, Risikobegrenzung, Bodenständigkeit und Verbindlichkeit etc. wichtig, so wird man konservative Budgets vorfinden, die in der Regel auch erreicht werden.

Genau umgekehrt ist es, wenn Werte wie Wachstum, Vorwärtsmachen, Optimismus und Wünschbares sowie hohe Marktanteile im Vordergrund stehen und prägend sind.

2.    Der Schweinezyklus der Budgetierung

Der Schweinezyklus ist ein Paradebeispiel aus der Volkswirtschaft über prozyklisches Handeln. Steigen die Preise, wird die Produktion von Schweinen ausgeweitet, bis der Preis wieder zusammenbricht. Dann wird die Produktion wieder zurückgefahren. Die nachstehende Grafik zeigt diesen Prozess.

Der klassische Schweinezyklus

Der klassische Schweinezyklus

 

Bei der Budgetierung sieht der einjährige Schweinezyklus wie folgt aus.

basis-coaching-umc-2013-01-08Motivierend? Nein, sondern demotivierend! Denn die Kosten sind permanent zu hoch eingestellt und die Ergebnisse zumindest nicht befriedigend. Solche Budgets im Schweinezyklus habe ich bei allen Sanierungs- und Turnaroundfällen gesehen.

Meine erste Frage ist darum: „Zeigen Sie mir für die letzten fünf Jahre die Budgets und die Ergebnisse dazu.“ Danach weiss ich schon vieles (siehe auch Punkt 1 vorne).

3.    Das Investitionsbudget als Wunschkonzert

Lässt man sich im Rahmen des Budgetprozesses die Investitionen bottom up zusammenstellen, so kommt in der Regel eine Wunschliste zusammen, die jenseits von betriebswirtschaftlicher Realität und Finanzierbarkeit angesiedelt ist. Das Resultat solcher Prozesse sehen Sie zum Beispiel auch an den hauchvergoldeten Feuerwehrautos in Schweizer Gemeinden oder – wenn man nicht aufpasst – an den individuell programmierten Funktionalitäten in Standardsoftwares: Wunschkonzerte. Deshalb nachstehenden Punkt 4 beachten.

4.   Top down und bottom up Ansatz

Top down

Top down werden Ziele und Budgetvorgaben erarbeitet, z.B:
– Realistische qualitative Ziele (welche Zustände sind zu erreichen)
– Quantitative Ziele wie:
– Umsatzvorgabe
– Bruttomargenvorgabe
– Personalkostenvorgabe
– EBITDA-Vorgabe
– Investitionsrahmen

Realistische Budgetierer berücksichtigen bei der Festlegung der Zielhöhe den nachstehenden    Punkt 8.

Bottom up

– Quantitative / qualitative Ziele auf tieferer Stufe abgeleitet aus den übergeordneten Zielen
– Detailbudgets

Die Budgets sind so zu erarbeiten, dass sie kumuliert den top down Rahmen einhalten.

5.   Anreizsysteme

Anreizsysteme haben ihre eigene Dynamik und können Budgets allenfalls unterlaufen. Viele Unternehmen zahlen für das Erreichen von Zielen variable Vergütungen. Diese müssen nicht zwingend budgetkonform sein und können diesbezüglich durchaus quer laufen.

Ich empfehle deshalb: KMUs zurück zum Fixlohn. Diesbezügliche Ausführungen finden Sie hier.

6.   Budgetpolitik auf allen Stufen

Es geht dabei um Aspekte wie „gut dastehen wollen“, „sein Image pflegen“ oder „sein persönliches Portmonee optimieren“. Gerade im Zusammenhang mit variabler Entlöhnung (siehe oben) ist dieser Effekt zu beobachten. Mitarbeitende sind nicht doof. Sie antizipieren das Budgetritual zu ihren Gunsten. Das wiederum hat zur Folge, dass dieser Effekt auch von Budgetprozessownern berücksichtigt werden muss.

7.   Machen Sie schlanke Budgets oder schaffen sie es ab (Beyond-Budgeting)

Versuchen Sie, mit sinnvollem Aufwand ein Budget zu erstellen. Machen Sie keine aufwändigen Budgetrevisionen, sondern arbeiten Sie mit Forcasts auf Ende Jahr, zum Beispiel jedes Quartal oder jedes Tertial.

Investieren Sie die Ressourcen in ein top Controlling als effizienter Managementsupport.

Prüfen Sie eine Abschaffung des Budgets (Beyond-Budgeting).

8.   Zusammenfassung

Grundsatz: ein Budget ist eine Verpflichtung! In drei von vier Jahren muss das Budget erreicht werden. 

Ein Budget erfüllt dann seinen Zweck, wenn das Management mit einem echten Commitment dahinter steht und wenn es meist auch erreicht wird. Das heisst, dass das Budget mit einer Wahrscheinlichkeit von ca. 75% erreicht werden muss. In drei von vier Geschäftsjahren muss eine Firma ihr Budget somit erreichen.

Sofern die Budgetperformance tiefer ist, arbeiten Sie auch an den Werten, welche der Budgeterreichung resp. Der Erstellung von realistischen Budgets entgegenstehen.