Interim-Management, was ist das?

Im nachstehenden Interview mit Georg Marsmann von Signium International erfahren Sie, wie und bei welchen Anlässen man Interim-Management einsetzen kann.

Hier noch die Anschrift:
Georg Marsmann
Signium International
Promenadenlatz 10
80333 München

 

Wer degradiert wird, muss gehen!

Der Degradierte sollte mit Mut entscheiden

Der Degradierte ist am Scheideweg

 

 

 

 

 

 

 

Es kommt immer wieder einmal vor: Eine Führungskraft – aus welchem Grund auch immer – hat in einer Führungsposition keinen Erfolg. Es gibt drei Möglichkeiten, wie man in solchen Situationen verfahren kann:

  • Das Unternehmen stellt die Führungskraft frei.
  • Man sucht oder schafft eine neue Stelle für die Führungskraft.
  • Die Führungskraft entschliesst sich mutig, das Unternehmen selber zu verlassen.

Im folgenden Beitrag plädieren wir dafür, dass die Beteiligten den Mut haben sollten, sich zu trennen – zum Vorteil von beiden Seiten.

 

Gute Corporate Governance mit Fokus Führung als Voraussetzung für unternehmerische Erfolge in KMU

von Yves Enderli und Urs Mantel

Der Fisch beginnt bekanntlich am Kopf zu stinken. Damit das nicht passiert, ist eine gute und moderne Corporate Governance auch in KMUs zu etablieren. Die folgenden Ausführungen gelten primär für gemanagte KMUs mit mehreren Aktionären. Mit situativen Adaptionen können die Erkenntnisse auch in eigentümergeführten KMUs angewendet werden. Wir gehen in diesem Beitrag nicht auf die gesetzlichen Grundlagen ein, diese setzen wir als bekannt voraus. Wir gehen hier den Organisations- und Führungsfragen nach, welche Voraussetzungen zur Schaffung von unternehmerischem Erfolg sind.

Wichtig für eine gute Corporate Governance sind die Aufgabenverteilung und die Spielregeln zwischen Aktionariat, Verwaltungsrat und Management. Dieser Frage wollen wir uns nun zuwenden. Die nachstehende Grafik gibt einen Überblick über die drei Ebenen.

Corporate Governance im KMU: das Grundprinzip aus der Sicht der Führung

Corporate Governance im KMU: das Grundprinzip aus der Sicht der Führung

 

 

(zum vergrössern auf die Grafik klicken)

 

 

 

Die Ebenen sind durch markante Linien getrennt. Damit soll ausgedrückt werden, dass zwischen diesen Ebenen bei guter Corporate Governance nur nach genau definierten Spielregeln interagiert werden sollte.

Aktionariat

Das Aktionariat hat zwei Schlüsselaufgaben: Die Festlegung der Eigentümerstrategie und die Wahl eines kompetenten Verwaltungsrates.

Die erste Schlüsselaufgabe ist die Festlegung der Eigentümerstrategie. Warum sind die Eigentümer an dieser Gesellschaft beteiligt? Was wollen sie mit dieser Gesellschaft erreichen, was sind ihre Ziele? Was sind deren Werte, deren Mission und die Tätigkeitsfelder? Wie ist die Dividendenpolitik?

Die Entwicklung einer Eigentümerstrategie kann ein anspruchsvoller Prozess sein, insbesondere dann, wenn die Eigentümerstruktur heterogen ist, d.h. wenn die Aktionäre aus sehr unterschiedlichen Interessen an der Gesellschaft beteiligt sind (z.B. ein Aktionär ist Lieferant und ein anderer finanzieller Investor). Es ist jedoch sehr wichtig, dass ein solcher Prozess gemacht wird, denn andernfalls wird man von den Ereignissen bald eingeholt werden. Ohne eine konsistente Eigentümerstrategie hat der Verwaltungsrat nicht die Voraussetzungen für eine nachhaltige Arbeit, weil die Gefahr besteht, dass bei wichtigen Entscheidungen aus dem Aktionariat Störungen kommen, welche Verwaltungsrat und Geschäftsleitung in ihrer Arbeit behindern.

Die zweite Schlüsselaufgabe ist die Nominierung des Verwaltungsrates. Das vielerorts angewandte Prinzip der Nominierung nach Aktienbesitz ist ein untaugliches Vorgehen. Der Verwaltungsrat muss nach unternehmerischen Kriterien für die Gesellschaft nominiert werden. Eine innere Unabhängigkeit vom Aktionariat ist dabei Bedingung. In einem mittleren KMU sind eher fünf denn sieben Mitglieder sinnvoll. Der Verwaltungsrat sollte kompakt, effizient, strategisch und mit Branchen Knowhow ausgestattet sein. Entscheidend ist die Wahl des Präsidenten: Hier ist einerseits Leadership gefragt und andererseits eine CEO-Erfahrung mit entsprechend guten Kenntnissen des Geschäfts und einem guten Mix aus operativen Erfahrungen sowie eine strategische Sichtweise. Ein Verwaltungsratsmandat ist ein persönliches Mandat. Instruktionen durch die Aktionäre sind nicht zulässig.

Und wie lassen sich nun die Aktionäre vertreten? Es wird Aktionäre geben, die direkt Vertreter entsenden können, welche die unternehmerischen Kriterien gemäss den obigen Ausführungen erfüllen und genügend unabhängig sind. Aktionäre, welche nicht direkt über entsprechend qualifizierte Leute verfügen, übertragen einem Unabhängigen die Vertretung, sofern sie überhaupt über einen grösseren Aktienanteil verfügen. Durch regelmässigen, informellen Austausch stimmt man sich ab.

Verwaltungsrat

Der Verwaltungsrat trägt die unternehmerische Verantwortung. Seine drei wichtigsten Aufgaben sind die Wahl des CEOs, die Festlegung der Strategie und die Aufsicht über das operative Geschäft.

Ist ein guter CEO nominiert, hat der Verwaltungsrat schon die halbe Ernte eingefahren. Stimmt es nämlich auf der CEO-Ebene nicht, wird der Verwaltungsrat die Gesellschaft nicht in die gewünschte Richtung entwickeln können.

Die Strategie wird der Verwaltungsrat zusammen mit dem Topmanagement entwickeln. Er trägt jedoch die letzte Verantwortung. Die Strategie beinhaltet auch die Werte und die angestrebte Kultur, welche im Einklang mit der Eigentümerstrategie sein sollten.

Die Oberleitung der Gesellschaft nimmt der Verwaltungsrat durch regelmässige Sitzungen wahr, an denen er sich von der Geschäftsleitung die Lage und die Entwicklung der Gesellschaft rapportieren lässt. Wo erforderlich, trifft er die notwendigen Entscheidungen.

Auf die übrigen im Obligationenrecht vorgesehenen Aufgaben möchten wir hier nicht eingehen, hierzu gibt es genügend Literatur.

Management

Das Management führt die Geschäfte, setzt die Strategie um und trifft alle operativ notwendigen Massnahmen (im Rahmen des Organisationsreglementes und der dort stipulierten Kompetenzen), damit die Ziele der Unternehmung erreicht werden können. Der CEO trägt auch die Verantwortung für die Entwicklung der Kultur im Unternehmen.

Interaktionen zwischen den Ebenen

a. Zwischen Aktionariat, Verwaltungsrat und Management

Verantwortlich für die Beziehungen zum Aktionariat ist der Verwaltungsratspräsident. Neben den gesetzlichen Veranstaltungen wie ordentliche und ausserordentliche Generalversammlungen sollten periodisch informelle Gespräche zwischen wichtigen Aktionären und dem Verwaltungsrat geführt werden, in die auch das Topmanagement involviert sein kann.

b. Zwischen Verwaltungsrat und Management

Naturgemäss ist die Interaktion hier höher. Der Verwaltungsratspräsident oder der Delegierte des Verwaltungsrates führt den CEO und ist damit am nächsten am operativen Geschäft dran. Er bildet zusammen mit dem CEO eine Art Führungsausschuss. Er ist zudem gefordert, den VR regelmässig und adäquat zu informieren, sodass der ganze VR immer auf gleichem Infostand steht und somit in der Entscheidungsfindung kompetent handeln kann. An den VR-Sitzungen werden der CEO und die GL Bericht erstatten und Anträge stellen, welche in die Kompetenz des Verwaltungsrates fallen. An Strategieklausuren des Verwaltungsrates wird der CEO sich aktiv einbringen. Hat der Verwaltungsrat Ausschüsse (ad hoc oder ständige) nominiert, wird es weitere Kontakte zwischen dem Verwaltungsrat und dem Management geben. Neben diesen mehr formellen Kontakten müssen sich die Verwaltungsräte zurückhalten und das Management selbständig arbeiten lassen.

Der Verwaltungsrat wird aber gut daran tun, wenn er weitere Veranstaltungen organisiert, wo sich Verwaltungsrat und Management treffen und ein informeller Austausch stattfinden kann, damit weitere Informationen fliessen und der persönliche Kontakt gepflegt werden kann, was entscheidend für die Entwicklung von Vertrauen ist.

Vertrauen als verbindendes Element

Sind die Schlüsselaufgaben des Aktionariates gut gelöst, ist es unabdingbar, dass das Aktionariat seinem Verwaltungsrat Vertrauen schenkt, dass er seine Aufgaben im Sinne der Eigentümerstrategie und der Gesellschaft professionell erfüllt. Das Gleiche gilt für den Verwaltungsrat, nachdem seine drei Schlüsselaufgaben gelöst sind in Bezug auf den CEO und das Management. Vertrauen heisst nicht blindlings vertrauen. Vertrauen ist immer ein aktiver Prozess:

  • Dem oder den anderen zuzutrauen und zuzumuten, dass er oder sie die gestellten Aufgaben erfüllen kann.
  • Aus einer Beobachterrolle die Geschehnisse verfolgen (u.a. via Reportings).
  • Periodisch Feedback geben und in persönlicher Beziehung bleiben.
  • Unterstützung anbieten wo nötig und gefragt.
  • Entscheidungen, die in die eigenen Kompetenzen fallen, müssen auch tatsächlich gefällt werden.

Sollten die Dinge trotzdem aus dem Ruder laufen, muss man natürlich konsequent und unverzüglich eingreifen. Das Aktionariat bei der Zusammensetzung des Verwaltungsrates und der Verwaltungsrat seinerseits bei CEO/Geschäftsleitung. Solange ein neuer CEO nicht seine Arbeit aufgenommen hat, ist es die Pflicht des Verwaltungsratspräsidenten, im Auftrag des VR, die Führung der Gesellschaft zu übernehmen.

Aktionärsbindungsverträge

Aktionärsbindungsverträge sind in vielen Konstellationen mit mehreren Aktionären ein sinnvolles Instrument und haben meist Regelungen zu folgenden Punkten:

  • Legen die Eigentümerstrategie und die Grundzüge der Dividendenpolitik fest
  • Beinhalten Regelungen für den Kauf und Verkauf von Aktien der Gesellschaft
  • Regeln die Nomination des Verwaltungsrates
  • Enthalten gegebenenfalls ein Konkurrenzverbot für die Parteien

Parteien sind in der Regel alle Aktionäre und manchmal auch nur Aktionärsgruppen.

Manchmal sieht man auch Aktionärsbindungsverträge, in denen die Gesellschaft als Nebenpartei dem Aktionärsbindungsvertrag beitritt. Die Gesellschaft wird dabei vertreten durch den Verwaltungsrat und damit auf gewisse Ziele im Aktionärsbindungsvertrag verpflichtet. Juristisch ist die Sache in Ordnung, sofern es eine Klausel gibt, dass im Falle von Interessenkonflikten zwischen Aktionariat und Gesellschaft für die Verwaltungsräte die Gesellschaftsinteressen vorgehen. Wir betrachten jedoch den Einbezug der Gesellschaft als Nebenpartei in den Aktionärsbindungsvertrag im Widerspruch zu einer guten Corporate Governance (Ausnahmen gibt es immer), denn es werden für den Verwaltungsrat Abhängigkeiten geschaffen, welche dessen Tätigkeit, das unternehmerisch Beste für die Gesellschaft zu tun, einschränken. Die Aktionäre nehmen sich den Verwaltungsrat „zur Brust“, sie geben ihm nicht das nötige Vertrauen.

CEO in Verwaltungsrat ?

Aus den bisher vorgetragenen Überlegungen zur guten Corporate Governance ergibt sich fast von selbst, dass der CEO nicht im Verwaltungsrat Einsitz nehmen sollte. Man kann sich nicht selber kontrollieren. Anders sieht die Situation aus, wenn der CEO auch Mehrheitsaktionär ist, dann muss er im Verwaltungsrat sein.

 

Hier können Sie den Artikel als pdf ansehen und herunterladen.

 

Leadership für Wirtschaft und Politik

von Urs Mantel

Vor einiger Zeit haben wir in einem Video den Unterschied zwischen Leadership und Management aufgezeigt. Heute möchten wir der schwierigen Frage nachgehen, was denn für persönliche Eigenschaften respektive Fähigkeiten zu Leadership führen könnten. Das nachstehende Video zeigt eine Einführung dazu.

 

Damit Leadership zu Spitzenleistungen für Organisationen führen kann, braucht es weitere Elemente:

Leadership + Fachwissen + formale Autorität = Spitzenleistungen für Organisationen.

Wenn Sie nach dieser Übersicht das Thema Leadership weiter vertiefen möchten, dann öffnen und lesen Sie die  nachstehende Datei.

Leadership_Wirtschaft_Politik_2013

 

Klare Fakten statt Wischi-Waschi-Kommunikation

Urs Mantel

Sehen Sie sich zu diesem Thema das untenstehende Video an.

Organisationsaufstellungen für das Management: Beispiele aus der Praxis

von Urs Mantel

Beispiel 1: Seine Verhandlungssituation kennen und wirkungsvoll handeln

Eine Firma ist in finanziellen Schwierigkeiten. Zwei Rechtsanwälte fahren grobes Geschütz auf und wollen über Konkursandrohungen für ihre Klienten zu Lasten anderer Vorteile herausschinden. Die Aufstellung zeigt, dass der Konkurs abwendbar ist, dass die Position der Anwälte nicht besonders stark ist und dass auch schrittweise ihr Interesse am Fall abnimmt.

Konsequenz aus der Aufstellung: Der Sanierer verfügt über neuen Handlungsspielraum, geht nicht auf die Anwälte ein und saniert erfolgreich mit einem Nachlassvertrag.

 

Beispiel 2: Bankablösung im Rahmen einer Sanierung

Im Rahmen einer Sanierung will eine Bank mit einer Forderung von CHF 330’000 unbedingt aussteigen. Die Sanierung gelingt nur, wenn die Forderung der Bank abgekauft wird. Die Frage ist nur, zu welchem Preis. Ein an der Sanierung interessierter Investor wäre bereit, CHF 170’000 zu bezahlen. In der Aufstellung werden diverse Ablösungsbeträge simuliert. Das Ergebnis: Die Ablösung sollte mit einem Betrag von CHF 100’000 gelingen.

Konsequenz aus der Aufstellung: Es wird der Bank ein erstes Angebot von  CHF 80’000 gemacht und man einigt sich schliesslich auf den Betrag von CHF 100’000, wobei noch nicht bezahlte Zinsen von CHF 12’000 von der Bank an den Investor weitergegeben werden.

 

Beispiel 3: Nachfolgeregelung

Eine Firma befindet sich in einer schwierigen Situation: Tiefrote Zahlen wegen Fehlinvestitionen; eine Überschuldungssituation. Der 60-jährige Unternehmer, der das Unternehmen aufgebaut hat, hat bereits all sein Geld in die Firma gesteckt und kann nicht nachfinanzieren. Die Banken drängen auf einen raschen Verkauf. Das Kader wäre in der Lage, Geld einzuschiessen und ist bereit, die Firma zu kaufen. Der Unternehmer steht vor seiner schwierigsten Entscheidung.

Die Aufstellung zeigt, dass er keine Kraft mehr hat, das Unternehmen im Turnaround zu führen, dass er die Firma abgeben muss. Die Aufstellung zeigt weiter, dass das Kader in der Lage ist, die Firma erfolgreich in die Zukunft zu führen.

Konsequenz aus der Aufstellung: Der Unternehmer verkauft das Unternehmen für einen Franken. Das Kader und die Banken sanieren und rekapitalisieren. Das Unternehmen weist zwei Jahre später eine Cashflow-Marge von weit über 10% aus und der Unternehmer erhält jetzt sogar noch erfolgsabhängige Zahlungen.

 

Beispiel 4: CEO ersetzen

Ein kleinerer Konzern ist seit Jahren in den roten Zahlen. Dem relativ neu amtierenden CEO gelingt es nicht, das Steuer herum zu reissen. Die Aufstellung zeigt, dass die Geschäftsdivisionen und deren Leiter sehr unruhig sind und der CEO nicht über die notwendige, starke Position verfügt. Es wird ein erneuter CEO-Wechsel simuliert. Es herrscht schlagartig Ruhe in der Aufstellung.

Konsequenz aus der Aufstellung: Der Verwaltungsrat beschliesst schliesslich einen erneuten CEO-Wechsel, dieser zieht eine tief greifende Sanierung durch und hat Erfolg.

 

 

 

Einführung zum Thema Organisationsaufstellungen

von Urs Mantel

Haben Sie es auch schon erlebt, dass eine Situation sehr unübersichtlich, ja sogar verworren war und Sie gerne einen Blick hinter die Kulissen genommen hätten? Dass Sie rasch einen Blick in die wesentlichen Dynamiken und die Treiber einer Konstellation gehabt hätten? Ich kenne nur eine Methode, die das leistet und die das rasch und kostengünstig kann: die Organisationsaufstellung. Der nachstehende Beitrag vermittelt das Wesentliche dieser Methode im Sinne einer Einführung. Wir werden später mit Beispielen aus der Praxis Anwendungen präsentieren.

Lesen Sie den Artikel zu diesem Thema hier

 

 

Die weichen Faktoren der Nachfolgeregelung in Familienunternehmen

von Urs Mantel

In unserem Beitrag von Ende Februar haben wir anhand eines konkreten Falles eine gescheiterte Nachfolgeregelung vorgestellt und analysiert. Diese Nachfolgeregelung ist gescheitert, weil Menschen Nachfolger wurden, die  nicht zum Unternehmen passten und wohl auch nicht die Fähigkeiten als Nachfolger hatten. Zu den sogenannten harten Faktoren (Finanzen, Strategie etc.) der Nachfolgeregelung gibt es Literatur zuhauf. Weniger geschrieben wird zu den weichen Aspekten. Dieser Frage geht der nachstehende Beitrag nach.

 Lesen Sie den Artikel über Nachfolgeregelung hier

 

 

 

Die gescheiterte Nachfolgeregelung eines charismatischen, erfolgreichen Unternehmers

Ein charismatischer und erfolgreicher Unternehmer verkaufte seine Unternehmung im Rahmen der Nachfolgeregelungen an drei Nachfolger. Schon nach drei Jahren ging das ehemals finanziell sehr solide Unternehmen in den Konkurs. Die Nachfolger waren der Aufgabe in keiner Hinsicht gewachsen.

Schlussfolgerung

  1. Nachfolgeregelungen sind sehr anspruchsvoll.
  2. Der/die Nachfolger müssen fähig sein, den Impuls und die Kultur des Unternehmens aufzunehmen und auf dieser Basis das Unternehmen weiter zu entwickeln.
  3. Dies bedingt, dass die/der Nachfolger auch mit ihrem Persönlichkeitsprofil und ihren Führungsfähigkeiten zum Unternehmen passen.
  4. Der Übergabeprozess muss sorgfältig geplant und begleitet sein.
  5. Es genügt nicht, dass Nachfolger ein gutes strategische Konzept haben. Wichtiger ist, dass sie als Menschen und Führungskräfte zum Unternehmen passen. First people, then strategy hat der Managementvordenken Jim Collins formuliert – das gilt auch bei Nachfolgeregelungen.

Wir werden auf das Thema Nachfolgeregelungen in späteren Beiträgen zurückkommen.

Urs Mantel

Ausgebaute Kosten- und Leistungsrechnungen für KMUs

Leider verfügen viele KMUs nicht über ausgebaute Kostenrechnungssysteme, sondern verzichten entweder darauf oder behelfen sich mit aufgebohrten Finanzbuchhaltungen und ein paar Exceltabellen.

Unternehmen mit einer guten Kostenrechnung sind nach meiner Erfahrung tendenziell profitabler, weil den Kosten und Leistungen durch die Unternehmensführung mehr Gewicht zukommt.

Das Video zeigt eine Einführung in das Thema Kostenrechnung für KMUs.

Urs Mantel