Urs Mantel über Leadership & Management

Was Führungskräfte bewegt

Wirksame Führung von Direktunterstellten

Posted on | Juli 19, 2016 | No Comments

von Urs Mantel

Das sind die konkreten Führungsaufgaben des Chefs auf jeder Führungsstufe !

  1. Zweiweg-Teamarbeit: Austausch mit den Geführten (einzeln oder zusammen): Periodische       Meetings Diskussion von Kontext, Plänen, Problemen und Absichten
  2. Periodisch den Firmen-/Abteilungs-Kontext kommunizieren: Regelmässiges Updaten über den Background und den Rahmen, in dem die Arbeiten ausgeführt werden müssen. Sinn vermitteln.
  3. Planen: Alternative Wege für den Umgang mit Problemen, damit sicherzustellen, dass die Geführten verstehen, worum es geht und ihre Inputs geben können
  4. Konkrete Ziele setzen: formulieren und vereinbaren und überwachen von wirksamen Zielen
  5. Aufgaben zuweisen: Aufgaben zuweisen, Termine und Qualitätsstandard vereinbaren, Erledigung überwachen und gegebenenfalls einfordern
  6. Laufend die persönliche Effektivität der Geführten überwachen und dem Geführten Feedback geben
  7. Periodische Leistungsbeurteilung vornehmen (jährlich oder halbjährlich)
  8. Coaching und Unterstützung: Die einzelnen Geführten lernen, die bestehenden Aufgaben sehr gut zu bewältigen und weitere Prozesse in der Unternehmung zu verstehen, mit ihnen umzugehen und persönliche Fortschritte zu machen
  9. Selektion und Evaluation von neuen Mitarbeitern und deren saubere Einführung
  10. Nicht genügend leistungsfähige Mitarbeiter identifizieren und ersetzen
  11. Kontinuierliche Verbesserung mit dem PDCA-Cycle antreiben

 

Beim Thema Führung ist immer im Bewusstsein halten:

  • Motivation entsteht aus dem Prozess von persönlichem Wachstum. Wenn immer möglich die positiven psychologischen Motivationsfaktoren anwenden.
  • Führung existiert nur in dem Umfang, in welchem die Menschen zu folgen beschliessen. Führung heisst die Richtung angeben, als Erster zu gehen, den Weg zu weisen. Führung heisst zunächst Vertrauen aufbauen. Der Führende geht in den Vertrauensvorschuss.
  • Rückdelegation unterbinden.

 

Viele „Chefs“ nehmen diese Aufgaben wirksamer Führung nur ungenügend war, sind auf der Flucht vor Ihrer Hauptaufgabe und stürzen sich auf „Sonderaufgaben“ und Projekte oder erledigen Arbeiten, für welche die Unterstellten zuständig wären. Damit verhindern Sie gleichzeitig deren Weiterentwicklung.

Fern vom Gleichgewicht entsteht Entwicklung

Posted on | Juli 1, 2016 | No Comments

von Urs Mantel

Nachdem wir bei unseren Überlegungen zur Entwicklung des Impulses in Unternehmen und dessen Erneuerung Newton zu Rate gezogen haben, greifen wir nun auf einen weiteren, berühmten Wissenschaftler zurück, den Chemie Nobelpreisträger Ilja Prigogine.

Prigogine hat sogenannte dissipative Strukturen untersucht . Die Resultate sind relativ klar:
•   In Gleichgewichtszuständen gibt es keine Veränderungen und Entwicklungen.
•   Fern vom Gleichgewicht jedoch entstehen Entwicklungen und evolutionäre Prozesse.

Das Prinzip ist universell, denn es gilt nicht nur für chemische Systeme, sondern auch für soziale Systeme, Organisationen, Unternehmen, den Menschen und seine individuelle Entwicklung. Was heisst das auf die Praxis übertragen?

Wenn wir in einem Führungsteam immer der gleichen Meinung sind, dann ist das ein  Warnzeichen. Alfred Sloan, CEO von General Motors von 1923 bis 1937 war berühmt für seine effiziente Sitzungsführung. Einmal war sich das Management innert Minuten einig über ein wichtiges Projekt. Für Sloan war das keine Entscheidungsbasis. Er brach die Sitzung ab und beauftragte seine Manager, bis zur nächsten Sitzung Gründe zu finden, warum das Projekt nicht funktionieren wird.
Eine Führungsmannschaft darf nicht im harmonischen Gleichgewicht sein. Sie wird so nichts bewegen. Gefragt sind kreative und intensive Auseinandersetzungen, das Beleuchten von Pros und Kontras und die kritische Beurteilung von Alternativen. Mit anderen Worten: Das Ringen für einen guten Weg und eine gute Entscheidung bringt uns weiter als Kollektiv und als Individuum. Wir lernen und werden besser – und das motiviert!

Bewegt Euch, Ihr Harmoniesüchtigen!
Das ist ein Aufruf an all die Harmoniesüchtigen, sich persönlich weiter zu entwickeln. Die Harmoniesucht bedeutet Stagnation. Es braucht Selbstbewusstsein und innere Substanz, in Zustände fern vom Gleichgewicht zu gehen und trotzdem in seiner Mitte zu bleiben. Das Resultat aber wird rasche, persönliche Entwicklung sein – Aufbruch zu neuen Ufern.

Formuliert anspruchsvolle Ziele und geht bewusst in Zustände fern vom Gleichgewicht. Anspruchsvolle Ziele sind das beste Mittel, organisiert in Zustände fern vom Gleichgewicht zu gehen und gezielt Entwicklungen voranzutreiben. Zur Formulierung von anspruchsvollen Zielen haben wir uns in einem separaten Papier eingehend geäussert.

KMU zurück zum Fixlohn

Posted on | Juli 1, 2016 | No Comments

von Urs Mantel

Lohnexzesse? Bonidiskussionen? Sicher nicht bei den KMU. Der folgenden Beitrag enthält einige grundlegende Gedanken zur Personalstrategie und Entlöhungspolitik. Zurück zum Fixlohn heisst die pointierte Empfehlung.

Und hier finden Sie den Beitrag in schriftlicher Form.

KMUs zurück zum Fixlohn-Urs Mantel

Coaching von Führungskräften im Unternehmenskontext

Posted on | Februar 11, 2014 | No Comments

von Urs Mantel

Das verstehe ich unter Coaching

Coaching hat zur Aufgabe, einen Coachee (den/die zu Coachende) zu befähigen, seine bestehenden Aufgaben im Unternehmen besser zu meistern oder sich auf eine neue, anspruchsvollere Aufgabe vorzubereiten. Diese Befähigung findet auf zwei Ebenen statt, nämlich bei der Anwendung von Wissen aus den Bereichen Führung & Motivation, Psychologie und Mangement-Tools im konkreten Arbeitsumfeld des Coachee und bei der Entwicklung von günstigerem Verhalten im Hinblick auf die Erreichung von Zielen.

Coaching basiert auf einem Vertrauensverhältnis zwischen Coachee und Coach. Ohne Einwilligung des Coachees gehen keine Informationen an das auftraggebende Unternehmen.

Coaching ist dann wirksam, wenn das Umfeld günstige Veränderungen im Hinblick auf die Zielerreichung beim Coachee wahrnimmt.

Ablauf eines Coaching-Mandats

  1. Vorgespräch mit der Auftraggeberfirma und dem Coachee
  2. Entscheid des Coachees und der Auftraggeberfirma für ein Mandat
  3. Coachingziele und Milestones festlegen zwischen den drei Parteien
  4. Coaching durchführen
  5. Milestones und Zielerreichungsgespräche, je nach Ergebnis geht man auf Punkt 3 oder 4 zurück mit Anpassung der Coachingziele, Verlängerung oder Abschliessen des Coachings
  6. Abschluss des Coachings


Beim Coaching gehen wir von den individuellen Bedürfnissen des Coachees aus

Coaching geht von den Bedürfnissen des Coachees aus

Coaching geht von den Bedürfnissen des Coachees aus

 

Individuelle Bedürfnisse bedeutet, dass man zunächst den Kontext beachten muss. Einerseits ist der Unternehmenskontext zu beachten, also die aktuelle Arbeits- und Führungssituation sowie deren Herausforderungen und andererseits den Privatkontext. Fallweise kann weiteres dazukommen.

Zusammen mit der Persönlichkeit des Coachees ergibt sich die aktuelle Situation. Die Coachingziele werden zwischen dem Auftraggeber, dem Coachee und dem Coach vereinbart. Darauf basierend können der Entwicklungsbedarf und der Entwicklungsplan (sachlich und zeitlich) festgelegt werden.

In einem ersten Schritt erarbeitet der Coachee eine persönliche Vision, welche den Arbeits- und den Privatbereich umfasst. Daraus ergibt sich, was auf persönlicher Ebene und was in direktem Zusammenhang mit den Bedürfnissen des Arbeitgebers entwickelt werden muss. Der Entfaltung des persönlichen Potentials kommt in der Regel Priorität zu.


Was bringt der Coach ein?

Zum einen bringt der Coach seine Erfahrung und seine Menschenkenntnisse ein und steuert den Coachingprozess. Intuition hilft, spontane Interventionen zum richtigen Zeitpunkt einzubringen. Daneben verfügt der Coach über eine ganze Reihe von Tools, welche bereitliegen und situativ eingesetzt werden können. Diese Tools umfassen Elemente der Persönlichkeitsentwicklung und Instrumente für effektiveres und effizienteres Management.


Häufigkeit und Dauer von Coachingsitzungen

Aus jeder Sitzung nimmt der Coachee zu erledigende Aufgaben mit. Die Anwendung von Tools und Methoden in der Praxis – das braucht Zeit. Viele Coachees verbringen heute viel Zeit im Auto. Dort können sie problemlos CDs zu besprochenen Themen hören, was sie vom Lesen am Abend und am Wochenende entlastet.

Für das „Hineinkommen“ in den Coachingprozess macht es Sinn, die ersten zwei bis drei Sitzungen innert Monatsfrist abzuhalten und anschliessend auf einen Rhythmus von ca. zwei Monaten zu wechseln. Dies unter der Voraussetzung, dass die Persönlichkeitsentwicklung ein wichtiger Teil des Coachings ist. Eine Sitzung dauert erfahrungsgemäss zwei bis drei Stunden. Unter diesen Prämissen kommt man innert eines Jahres auf sechs bis sieben Coachingsitzungen. Dies ist aus meiner Erfahrung ein sinnvolles Coachingpensum, das den Coachee weiterbringt und vertretbare Kosten verursacht.


Coachinganlässe

Es kommen die folgenden Anlässe für ein Coaching in Frage:

  • Das Unternehmen und der Coachee kommen zum Schluss, dass ein Aussenstehender Impulse für die Entwicklung des Coachees geben kann, damit dieser anspruchsvolle(re) Ziele erreicht.
  • Der Coachee ist für neue, für ihn herausfordernde Führungsaufgaben vorgesehen. Wiederum kommen Unternehmen und Coachee zum Schluss, dass ein Aussenstehender Impulse geben kann, damit der Coachee seine neue Aufgaben dereinst gut meistert. In diesem Setting macht es Sinn, das Coaching einige Monate vor der Übernahme der neuen Position beginnen zu lassen und nach der Übernahem noch einige Monate weiterlaufen zu lassen (die berühmten ersten 100 Tage).
  • Schwierigkeiten im Führungsbereich des Coachees.

 

Eine ethische Unternehmung stiftet Sinn für die Mitarbeitenden

Posted on | Februar 7, 2014 | No Comments

von Urs Mantel

Zunächst wollen wir eine ethische Unternehmung umschreiben, um im Folgenden auf das Thema Sinn aus Sicht der Mitarbeitenden einzugehen.

Was ist eine ethische Unternehmung?

Man kann eine ethische Unternehmung in acht Punkten umschreiben.

  1. Die Erfüllung einer sinnvollen Aufgabe im Markt, getrieben von gesunden Werten. Von einer sinnvollen Aufgabe sprechen wir dann, wenn die Leistungen einen gesellschaftlichen Nutzen erbringen. Die Befriedigung von irgendeiner Nachfrage reicht nicht aus.
  2. Im Zentrum des Denken und Handelns steht die professionelle Erfüllung des Unternehmensauftrages mit dem Ziel, langfristig eine Rechtfertigung im Markt zu haben. Im Fokus stehen deshalb die Schaffung von Kundennutzung sowie der Erhalt und die Entwicklung der Wettbewerbsfähigkeit.
  3. Es wird eine langfristig nachhaltige Entwicklung auf der Basis des Stakeholderansatzes verfolgt.
  4. Das Unternehmen ist attraktiv für Marktpartner. Die Partnerschaften stiften für beide Parteien angemessenen Nutzen.
  5. Das Unternehmen ist attraktiv für die zu ihm passenden Mitarbeitenden. Diese schätzen den Sinn, welcher sich aus der Unternehmensaufgabe ergibt. Die grundlegenden Werte von Mitarbeitenden und Unternehmen stimmen überein.
  6. Die Unternehmung wird mit einer modernen Corporate Governance geführt.
  7. Vernünftige Gewinne sind das Ergebnis von gutem Unternehmertum. Die Selbstfinanzierung von Entwicklungen und die Attraktivität für die Kapitalgeber ist gegeben.
  8. Auf der Basis der sechs oben aufgeführten Punkte leistet das Unternehmen einen wichtigen, gesellschaftlichen Beitrag und kann es sich leisten, auch soziale Projekte zu fördern.

„Die neue Währung heisst Sinn“ sagt Professor Theo Wehner von der ETH Zürich. Wir wollen uns nun dieser Frage zuwenden.

Die Sinnfrage den Mitarbeitenden
Was heisst nun Sinn?

Sinn könnte heissen, ein selbstbestimmtes Leben zu führen nach den eigenen Wertvorstellungen und Intensionen um daraus sein     persönliches Potenzial zu entfalten und persönlich zu wachsen.

Soll eine Organisation gemäss obiger Definition zur Sinnstiftung beitragen, so muss sie im Rahmen der Erfüllung ihrer Aufgabe den zu ihr passenden Mitarbeitenden eine Plattform bieten für die Entfaltung des persönlichen Potenzials. Dazu müssen einige Parameter erfüllt sein:

  1. Die Werte des Unternehmens müssen im Einklang sein mit denjenigen des Mitarbeitenden.
  2. Die Biografie (d.h. die Herkunft und bisherige berufliche und nichtberufliche Entwicklung) des Mitarbeitenden muss einen Bezug zum Unternehmen haben.
  3. Das persönliche Entfaltungspotenzial muss im Einklang sein mit den Möglichkeiten, die das Unternehmen (respektive der Vorgesetzte) in der spezifischen Stelle anbieten kann.

Mit diesen drei Punkten ist der Rahmen gesetzt für persönliches Wachstum. Immer, wenn Menschen persönlich wachsen können, sind sie motiviert! Eine der Hauptaufgaben von Führung ist die Schaffung von Rahmenbedingungen, damit Mitarbeitende im Rahmen ihres individuellen Entfaltungspotentials persönlich wachsen können. Das ist eine sehr anspruchsvolle Aufgabe und relativ weit weg von üblichen Motivationsprogrammen.

Wie entsteht daraus der kollektive Schub in der Unternehmung?

Damit die Gemeinschaft, das Unternehmen von dieser individuellen Sinnstiftung profitieren kann, müssen Mitarbeitende bereit sein, sich im Rahmen ihrer Sinnerfüllung in den Dienst des grösseren Ganzen, der Unternehmensaufgabe oder Teilaufgaben davon stellen. Mit anderen Worten müssen Mitarbeitende die Verwirklichung Ihrer Intensionen und Werte durch einen Beitrag den sie im Unternehmen leisten, verwirklichen können.

Zusammenfassung

Aus dem Gesagten wird nun schnell klar, dass einer mit einer guten Compliancepolicy geführte Unternehmung noch kein ethisches Unternehmen schafft. Es wird das Risiko reduziert unethisch zu handeln. Für ein ethisches Unternehmen wird mehr gefordert u.a. hohe Standards, was die Sinn- und Motivationsfrage der Mitarbeitenden betrifft. Damit dies gelingt müssen alle Stakeholder ethischen Anforderungen genügen.

 

Der unternehmerische Impuls und seine Erneuerung

Posted on | Februar 7, 2014 | No Comments

von Urs Mantel

Einleitung

In der Praxis begegnet man immer wieder der Aussage, dieses oder jenes Unternehmen müsse seinen Impuls erneuern, ohne dass gesagt wird, was man unter Impuls denn wirklich versteht. Dieser Frage wollen wir nun nachgehen.

Impuls in der Newtonschen Physik

Der Impuls in der Newtonschen Physik ist eine Richtungsgrösse, denn eine Masse wird mit einer konstanten Geschwindigkeit in eine bestimmte Richtung bewegt. Durch Reibung nimmt die Geschwindigkeit der bewegten Masse mit der Zeit ab und irgendwann muss die Masse wieder mit Kraftaufwand, welcher eine gewisse Zeit aufrecht erhalten werden muss, auf eine vernünftige Geschwindigkeit zurückbeschleunigt werden. Unter Umständen bewirkt die Kraft auch eine Korrektur in der Richtung der Bewegung.

Der Impuls ist damit erneuert. Diese Erkenntnisse kann man auch auf Unternehmen übertragen.

Impuls und Impulserneuerung bei Unternehmen

Auch eine Unternehmensentwicklung kann mit diesen Begriffen beschrieben werden. In der Gründungsphase wendet ein Pionier über lange Zeit Kraft auf und das Unternehmen wächst und entwickelt sich. In physikalischen Begriffen nimmt der Impuls zu, indem Masse gebildet wird und die Entwicklung sich beschleunigt. Irgendwann stagniert die Entwicklung (der Impuls bleibt konstant), und wenn nicht wieder Kraft und Zeit in den Impulszuwachs investiert werden, wird es einen Niedergang geben. Es stellen sich somit die folgenden Fragen:Wer ist der Impulsgeber, wer gibt den Impuls?

  • Worin besteht der Impuls, und was macht ihn aus?
  • Wie kommt man zu einer Impulserneuerung?

Nehmen wir ein KMU Pionierunternehmen. Impulsgeber ist der Pionier. Der Impuls besteht aus einem angebotenen Leistungsspektrum oder aus Ideen von möglichen weiteren Leistungen sowie Werten. Einfacher ausgedrückt: Der Impuls entsteht aus der Vision des Pioniers.

Im Rahmen von Nachfolgeregelungen müssen die Nachfolger die Rolle der Impulsgeber übernehmen können. Das Gleiche gilt für den Impuls selber. In der Regel steht auch eine Impulserneuerung an, der Impuls muss weiterentwickelt werden durch:

  • Entwicklung, Vertiefung und Erneuerung von Werten und Verhalten
  • Anpassung der Mission
  • Aufbruch zu neuen Ufern: Neufassung der Vision

Wenn die Nachfolger solche Prozesse gehen, dann entwickeln Sie sich zu den neuen Impulsgebern.

Wie sieht das nun bei einem von Managern geführten KMU aus?

  • Durch die Eigentümerstrategie der Aktionäre ist die Mission im Wesentlichen definiert. Das kann auch für die zu lebenden Werte zutreffen.
  • Impulsgeber ist aber in hohem Masse der CEO und evtl. einzelne Verwaltungsräte.
  • Der Impuls selber wird durch die verfolgte Vision und die dazugehörenden Strategien umschrieben, für welche Verwaltungsrat und Geschäftsleitung zuständig sind.

 

Impuls und Impulsgeber müssen nicht nur bei Nachfolgeregelungen identifiziert werden, sondern generell bei der Akquisition von Unternehmungen.

 

Interim-Management, was ist das?

Posted on | Dezember 14, 2013 | No Comments

Im nachstehenden Interview mit Georg Marsmann von Signium International erfahren Sie, wie und bei welchen Anlässen man Interim-Management einsetzen kann.

Hier noch die Anschrift:
Georg Marsmann
Signium International
Promenadenlatz 10
80333 München
http://www.signium.de

 

Wer degradiert wird, muss gehen!

Posted on | Dezember 14, 2013 | No Comments

Der Degradierte sollte mit Mut entscheiden

Der Degradierte ist am Scheideweg

 

 

 

 

 

 

 

Es kommt immer wieder einmal vor: Eine Führungskraft – aus welchem Grund auch immer – hat in einer Führungsposition keinen Erfolg. Es gibt drei Möglichkeiten, wie man in solchen Situationen verfahren kann:

  • Das Unternehmen stellt die Führungskraft frei.
  • Man sucht oder schafft eine neue Stelle für die Führungskraft.
  • Die Führungskraft entschliesst sich mutig, das Unternehmen selber zu verlassen.

Im folgenden Beitrag plädieren wir dafür, dass die Beteiligten den Mut haben sollten, sich zu trennen – zum Vorteil von beiden Seiten.

 

Gute Corporate Governance mit Fokus Führung als Voraussetzung für unternehmerische Erfolge in KMU

Posted on | Dezember 9, 2013 | No Comments

von Yves Enderli und Urs Mantel

Der Fisch beginnt bekanntlich am Kopf zu stinken. Damit das nicht passiert, ist eine gute und moderne Corporate Governance auch in KMUs zu etablieren. Die folgenden Ausführungen gelten primär für gemanagte KMUs mit mehreren Aktionären. Mit situativen Adaptionen können die Erkenntnisse auch in eigentümergeführten KMUs angewendet werden. Wir gehen in diesem Beitrag nicht auf die gesetzlichen Grundlagen ein, diese setzen wir als bekannt voraus. Wir gehen hier den Organisations- und Führungsfragen nach, welche Voraussetzungen zur Schaffung von unternehmerischem Erfolg sind.

Wichtig für eine gute Corporate Governance sind die Aufgabenverteilung und die Spielregeln zwischen Aktionariat, Verwaltungsrat und Management. Dieser Frage wollen wir uns nun zuwenden. Die nachstehende Grafik gibt einen Überblick über die drei Ebenen.

Corporate Governance im KMU: das Grundprinzip aus der Sicht der Führung

Corporate Governance im KMU: das Grundprinzip aus der Sicht der Führung

 

 

(zum vergrössern auf die Grafik klicken)

 

 

 

Die Ebenen sind durch markante Linien getrennt. Damit soll ausgedrückt werden, dass zwischen diesen Ebenen bei guter Corporate Governance nur nach genau definierten Spielregeln interagiert werden sollte.

Aktionariat

Das Aktionariat hat zwei Schlüsselaufgaben: Die Festlegung der Eigentümerstrategie und die Wahl eines kompetenten Verwaltungsrates.

Die erste Schlüsselaufgabe ist die Festlegung der Eigentümerstrategie. Warum sind die Eigentümer an dieser Gesellschaft beteiligt? Was wollen sie mit dieser Gesellschaft erreichen, was sind ihre Ziele? Was sind deren Werte, deren Mission und die Tätigkeitsfelder? Wie ist die Dividendenpolitik?

Die Entwicklung einer Eigentümerstrategie kann ein anspruchsvoller Prozess sein, insbesondere dann, wenn die Eigentümerstruktur heterogen ist, d.h. wenn die Aktionäre aus sehr unterschiedlichen Interessen an der Gesellschaft beteiligt sind (z.B. ein Aktionär ist Lieferant und ein anderer finanzieller Investor). Es ist jedoch sehr wichtig, dass ein solcher Prozess gemacht wird, denn andernfalls wird man von den Ereignissen bald eingeholt werden. Ohne eine konsistente Eigentümerstrategie hat der Verwaltungsrat nicht die Voraussetzungen für eine nachhaltige Arbeit, weil die Gefahr besteht, dass bei wichtigen Entscheidungen aus dem Aktionariat Störungen kommen, welche Verwaltungsrat und Geschäftsleitung in ihrer Arbeit behindern.

Die zweite Schlüsselaufgabe ist die Nominierung des Verwaltungsrates. Das vielerorts angewandte Prinzip der Nominierung nach Aktienbesitz ist ein untaugliches Vorgehen. Der Verwaltungsrat muss nach unternehmerischen Kriterien für die Gesellschaft nominiert werden. Eine innere Unabhängigkeit vom Aktionariat ist dabei Bedingung. In einem mittleren KMU sind eher fünf denn sieben Mitglieder sinnvoll. Der Verwaltungsrat sollte kompakt, effizient, strategisch und mit Branchen Knowhow ausgestattet sein. Entscheidend ist die Wahl des Präsidenten: Hier ist einerseits Leadership gefragt und andererseits eine CEO-Erfahrung mit entsprechend guten Kenntnissen des Geschäfts und einem guten Mix aus operativen Erfahrungen sowie eine strategische Sichtweise. Ein Verwaltungsratsmandat ist ein persönliches Mandat. Instruktionen durch die Aktionäre sind nicht zulässig.

Und wie lassen sich nun die Aktionäre vertreten? Es wird Aktionäre geben, die direkt Vertreter entsenden können, welche die unternehmerischen Kriterien gemäss den obigen Ausführungen erfüllen und genügend unabhängig sind. Aktionäre, welche nicht direkt über entsprechend qualifizierte Leute verfügen, übertragen einem Unabhängigen die Vertretung, sofern sie überhaupt über einen grösseren Aktienanteil verfügen. Durch regelmässigen, informellen Austausch stimmt man sich ab.

Verwaltungsrat

Der Verwaltungsrat trägt die unternehmerische Verantwortung. Seine drei wichtigsten Aufgaben sind die Wahl des CEOs, die Festlegung der Strategie und die Aufsicht über das operative Geschäft.

Ist ein guter CEO nominiert, hat der Verwaltungsrat schon die halbe Ernte eingefahren. Stimmt es nämlich auf der CEO-Ebene nicht, wird der Verwaltungsrat die Gesellschaft nicht in die gewünschte Richtung entwickeln können.

Die Strategie wird der Verwaltungsrat zusammen mit dem Topmanagement entwickeln. Er trägt jedoch die letzte Verantwortung. Die Strategie beinhaltet auch die Werte und die angestrebte Kultur, welche im Einklang mit der Eigentümerstrategie sein sollten.

Die Oberleitung der Gesellschaft nimmt der Verwaltungsrat durch regelmässige Sitzungen wahr, an denen er sich von der Geschäftsleitung die Lage und die Entwicklung der Gesellschaft rapportieren lässt. Wo erforderlich, trifft er die notwendigen Entscheidungen.

Auf die übrigen im Obligationenrecht vorgesehenen Aufgaben möchten wir hier nicht eingehen, hierzu gibt es genügend Literatur.

Management

Das Management führt die Geschäfte, setzt die Strategie um und trifft alle operativ notwendigen Massnahmen (im Rahmen des Organisationsreglementes und der dort stipulierten Kompetenzen), damit die Ziele der Unternehmung erreicht werden können. Der CEO trägt auch die Verantwortung für die Entwicklung der Kultur im Unternehmen.

Interaktionen zwischen den Ebenen

a. Zwischen Aktionariat, Verwaltungsrat und Management

Verantwortlich für die Beziehungen zum Aktionariat ist der Verwaltungsratspräsident. Neben den gesetzlichen Veranstaltungen wie ordentliche und ausserordentliche Generalversammlungen sollten periodisch informelle Gespräche zwischen wichtigen Aktionären und dem Verwaltungsrat geführt werden, in die auch das Topmanagement involviert sein kann.

b. Zwischen Verwaltungsrat und Management

Naturgemäss ist die Interaktion hier höher. Der Verwaltungsratspräsident oder der Delegierte des Verwaltungsrates führt den CEO und ist damit am nächsten am operativen Geschäft dran. Er bildet zusammen mit dem CEO eine Art Führungsausschuss. Er ist zudem gefordert, den VR regelmässig und adäquat zu informieren, sodass der ganze VR immer auf gleichem Infostand steht und somit in der Entscheidungsfindung kompetent handeln kann. An den VR-Sitzungen werden der CEO und die GL Bericht erstatten und Anträge stellen, welche in die Kompetenz des Verwaltungsrates fallen. An Strategieklausuren des Verwaltungsrates wird der CEO sich aktiv einbringen. Hat der Verwaltungsrat Ausschüsse (ad hoc oder ständige) nominiert, wird es weitere Kontakte zwischen dem Verwaltungsrat und dem Management geben. Neben diesen mehr formellen Kontakten müssen sich die Verwaltungsräte zurückhalten und das Management selbständig arbeiten lassen.

Der Verwaltungsrat wird aber gut daran tun, wenn er weitere Veranstaltungen organisiert, wo sich Verwaltungsrat und Management treffen und ein informeller Austausch stattfinden kann, damit weitere Informationen fliessen und der persönliche Kontakt gepflegt werden kann, was entscheidend für die Entwicklung von Vertrauen ist.

Vertrauen als verbindendes Element

Sind die Schlüsselaufgaben des Aktionariates gut gelöst, ist es unabdingbar, dass das Aktionariat seinem Verwaltungsrat Vertrauen schenkt, dass er seine Aufgaben im Sinne der Eigentümerstrategie und der Gesellschaft professionell erfüllt. Das Gleiche gilt für den Verwaltungsrat, nachdem seine drei Schlüsselaufgaben gelöst sind in Bezug auf den CEO und das Management. Vertrauen heisst nicht blindlings vertrauen. Vertrauen ist immer ein aktiver Prozess:

  • Dem oder den anderen zuzutrauen und zuzumuten, dass er oder sie die gestellten Aufgaben erfüllen kann.
  • Aus einer Beobachterrolle die Geschehnisse verfolgen (u.a. via Reportings).
  • Periodisch Feedback geben und in persönlicher Beziehung bleiben.
  • Unterstützung anbieten wo nötig und gefragt.
  • Entscheidungen, die in die eigenen Kompetenzen fallen, müssen auch tatsächlich gefällt werden.

Sollten die Dinge trotzdem aus dem Ruder laufen, muss man natürlich konsequent und unverzüglich eingreifen. Das Aktionariat bei der Zusammensetzung des Verwaltungsrates und der Verwaltungsrat seinerseits bei CEO/Geschäftsleitung. Solange ein neuer CEO nicht seine Arbeit aufgenommen hat, ist es die Pflicht des Verwaltungsratspräsidenten, im Auftrag des VR, die Führung der Gesellschaft zu übernehmen.

Aktionärsbindungsverträge

Aktionärsbindungsverträge sind in vielen Konstellationen mit mehreren Aktionären ein sinnvolles Instrument und haben meist Regelungen zu folgenden Punkten:

  • Legen die Eigentümerstrategie und die Grundzüge der Dividendenpolitik fest
  • Beinhalten Regelungen für den Kauf und Verkauf von Aktien der Gesellschaft
  • Regeln die Nomination des Verwaltungsrates
  • Enthalten gegebenenfalls ein Konkurrenzverbot für die Parteien

Parteien sind in der Regel alle Aktionäre und manchmal auch nur Aktionärsgruppen.

Manchmal sieht man auch Aktionärsbindungsverträge, in denen die Gesellschaft als Nebenpartei dem Aktionärsbindungsvertrag beitritt. Die Gesellschaft wird dabei vertreten durch den Verwaltungsrat und damit auf gewisse Ziele im Aktionärsbindungsvertrag verpflichtet. Juristisch ist die Sache in Ordnung, sofern es eine Klausel gibt, dass im Falle von Interessenkonflikten zwischen Aktionariat und Gesellschaft für die Verwaltungsräte die Gesellschaftsinteressen vorgehen. Wir betrachten jedoch den Einbezug der Gesellschaft als Nebenpartei in den Aktionärsbindungsvertrag im Widerspruch zu einer guten Corporate Governance (Ausnahmen gibt es immer), denn es werden für den Verwaltungsrat Abhängigkeiten geschaffen, welche dessen Tätigkeit, das unternehmerisch Beste für die Gesellschaft zu tun, einschränken. Die Aktionäre nehmen sich den Verwaltungsrat „zur Brust“, sie geben ihm nicht das nötige Vertrauen.

CEO in Verwaltungsrat ?

Aus den bisher vorgetragenen Überlegungen zur guten Corporate Governance ergibt sich fast von selbst, dass der CEO nicht im Verwaltungsrat Einsitz nehmen sollte. Man kann sich nicht selber kontrollieren. Anders sieht die Situation aus, wenn der CEO auch Mehrheitsaktionär ist, dann muss er im Verwaltungsrat sein.

 

Hier können Sie den Artikel als pdf ansehen und herunterladen.

 

Leadership für Wirtschaft und Politik

Posted on | September 24, 2013 | No Comments

von Urs Mantel

Vor einiger Zeit haben wir in einem Video den Unterschied zwischen Leadership und Management aufgezeigt. Heute möchten wir der schwierigen Frage nachgehen, was denn für persönliche Eigenschaften respektive Fähigkeiten zu Leadership führen könnten. Das nachstehende Video zeigt eine Einführung dazu.

 

Damit Leadership zu Spitzenleistungen für Organisationen führen kann, braucht es weitere Elemente:

Leadership + Fachwissen + formale Autorität = Spitzenleistungen für Organisationen.

Wenn Sie nach dieser Übersicht das Thema Leadership weiter vertiefen möchten, dann öffnen und lesen Sie die  nachstehende Datei.

Leadership_Wirtschaft_Politik_2013

 

keep looking »
  • Melden Sie sich für unseren Newsletter an

    Um unseren Newsletter zu abonnieren, tragen Sie bitte einfach Ihre Email-Adresse und Ihren Namen unten ein. Sie werden eine Bestätigungsmail erhalten!

  • Das will dieser Blog

    Praxiserfahrungen zugeschnitten auf KMUs zum Thema Leadership & Management zur Diskussion bringen.
  • Social Medias

    Mit Ihren Xing-Kontakten teilen